Le false convinzioni (e le verità) sulle DMO italiane

di Josep Ejarque*

Ogni volta che parlo con amministratori pubblici, sindaci o assessori di DMO, mi accorgo che il problema non è tecnico, ma culturale: in Italia esiste ancora una grande incomprensione su cosa sia davvero una DMO, a cosa serva e perché una destinazione debba averne una.

Troppo spesso viene immaginata come un nuovo ente, un tavolo di coordinamento, una struttura burocratica, un contenitore politico o, peggio ancora, uno strumento utile per intercettare contributi regionali. Ed è qui che il dibattito deraglia: una DMO non nasce per prendere finanziamenti, né per rappresentare tutti,  né per “creare nuove poltrone”. Una DMO nasce quando una destinazione decide di smettere di improvvisare.

Il turismo italiano vive ancora dentro una grande illusione, quella secondo cui il turismo “accade da solo”. Abbiamo territori straordinari, paesaggi inconfondibili, cultura, gastronomia, identità e lifestyle e, per anni, ci siamo convinti che bastasse questo: essere belli, fare promozione, organizzare eventi, aprire una pagina Instagram. Ma il turismo contemporaneo non funziona più così: le destinazioni oggi competono in mercati globali ipercompetitivi, dove il vero vantaggio non è solo la bellezza, ma la capacità di organizzarsi, decidere e governare il sistema.

Le destinazioni che funzionano meglio non sono necessariamente quelle con più risorse, più attrazioni o più budget: sono quelle che riescono a coordinare gli attori, costruire prodotto, leggere il mercato, trasformare i dati in strategia, integrare pubblico e privato, governare la reputazione e prendere decisioni in tempi compatibili con il mercato. In altre parole, sono quelle che smettono di essere un insieme casuale di operatori e iniziano a comportarsi come un sistema, ed è esattamente qui che entra in gioco una DMO.

Una DMO non è un fine, ma uno strumento

In Italia continuiamo a discutere delle DMO come se fossero un obiettivo in sé, ma non lo sono: una DMO è uno strumento operativo attraverso cui una destinazione organizza e gestisce il proprio sviluppo turistico. Il problema nasce quando trasformiamo un concetto funzionale in un dibattito ideologico: chi deve esserci, che forma deve avere, chi deve rappresentare, quale equilibrio politico deve garantire. Ma queste non sono le prime domande da farsi. La domanda corretta non è: “Che forma deve avere una DMO?”, ma è: “Cosa deve fare una DMO per far funzionare meglio la destinazione?”

Una DMO non dovrebbe nascere per rappresentare tutti, mediare tutto o accontentare tutti; dovrebbe invece nascere per dare alla destinazione più competenze, più capacità esecutiva e più orientamento al mercato.

Il grande equivoco: concentrarsi sull’organization

DMO significa Destination Management Organization, ma in Italia ci siamo concentrati quasi esclusivamente sull’ultima parola: Organization. Abbiamo discusso di statuti, consigli, soci, tavoli, quote, equilibri e forme giuridiche. Molto meno, invece, delle prime due parole: Destination Management.

Eppure, il cuore è proprio lì, perché una DMO è, prima di tutto, un sistema di gestione della destinazione. è il modo con cui un territorio organizza le attività necessarie per sviluppare il turismo, costruire il prodotto, coordinare stakeholder, fare marketing, comunicare, posizionarsi sul mercato, attrarre domanda, migliorare l’esperienza del visitatore e governare la reputazione. Può essere una fondazione, un consorzio, una società in house, un’associazione, una struttura interna all’amministrazione pubblica o anche un modello più informale: la forma giuridica conta solo se serve alla funzione che, se manca, non può essere salvata neanche dalla stessa forma.

Non esiste una sola DMO

Altro errore tipicamente italiano: pensare che esista un unico modello corretto. Non è così! La struttura di una DMO dipende dalla scala della destinazione, dagli obiettivi, dal livello di maturità del territorio e dalla complessità del sistema turistico da governare.

In una piccola destinazione, la funzione di DMO può essere svolta inizialmente anche da una sola figura competente: un destination manager con un mandato chiaro, obiettivi definiti e la capacità di attivare competenze esterne. In territori più complessi serviranno, invece, competenze integrate: marketing, comunicazione, sviluppo del prodotto, data analysis, stakeholder management, promocommercializzazione, eventi, innovazione.

Il punto non è quante persone siedano attorno a un tavolo, ma se quella struttura – grande o piccola, formale o informale – sia in grado di prendere decisioni, costruire una visione e generare risultati. Una DMO efficace non si misura dalla sua dimensione, ma dalla sua capacità di far funzionare la destinazione.

Il rischio del “carrozzone”

Molti amministratori temono che creare una DMO significhi costruire un nuovo “carrozzone”, timore comprensibile perché in Italia abbiamo spesso confuso la governance con la moltiplicazione delle strutture. In realtà, una DMO non deve essere pesante per essere efficace. Anzi, il turismo contemporaneo premia destinazioni più veloci, più coordinate e più capaci di adattarsi, non strutture lente, autoreferenziali e sovraccariche di rappresentanza. La governance non dipende dal numero di organi, tavoli o commissioni, ma dalla capacità di generare coordinamento, responsabilità e decisioni. Per questo motivo, una DMO può essere anche leggera, purché abbia una funzione chiara, un mandato riconosciuto e competenze adeguate.

Cosa fa davvero una DMO

Qui serve essere molto chiari: una DMO non è un semplice ufficio marketing, e neppure un organismo astratto di rappresentanza territoriale. Una DMO lavora su tre grandi dimensioni:

- il destination management: fare in modo che il territorio funzioni come un sistema. Significa coordinare attori, costruire il prodotto, organizzare l’offerta, lavorare sull’esperienza del visitatore, affrontare le criticità, gestire flussi e integrare pubblico e privato;

- il destination marketing: posizionare la destinazione, definire mercati e target, costruire proposte di valore, promuovere in modo coerente e orientare la domanda. Attenzione: il marketing territoriale non significa “pubblicare post sui social”, ma costruire una strategia integrata di mercato;

- la destination communication: governare il racconto della destinazione, produrre contenuti, gestire la reputazione e lavorare con media, creator, piattaforme e canali digitali. Oggi comunicare una destinazione significa anche renderla leggibile, riconoscibile e credibile in un ecosistema sempre più mediato da algoritmi e piattaforme.

Queste tre dimensioni devono lavorare insieme perché, se restano separate, la destinazione continuerà a muoversi per frammenti.

Il dibattito sulle DMO rivela soprattutto un elemento: la difficoltà di molte destinazioni italiane nel passare dalla logica della promozione a quella della gestione. Per anni abbiamo pensato che fare turismo significasse “fare promozione”, ma oggi questo non basta più. Davanti alla trasformazione digitale e all’impatto dell’intelligenza artificiale sui processi di scelta, difficilmente sarà la bellezza, pur adeguatamente promossa, a salvare una destinazione.

Le destinazioni contemporanee devono governare la complessità, ovvero costruire ecosistemi, integrare pubblico e privato, lavorare sui dati, gestire la reputazione, creare prodotto, affrontare sostenibilità e overtourism e competere su mercati globali. Una DMO serve esattamente a questo: non a creare un contenitore, ma a dotare la destinazione di una capacità di gestione stabile, competente e orientata al mercato.

In sintesi: una DMO è il momento in cui una destinazione smette di improvvisare

Una DMO esiste quando un territorio decide che il turismo non può più essere lasciato alla spontaneità, alle relazioni personali, alle iniziative isolate, alla promozione episodica o agli equilibri politici. Non è una questione di forma giuridica, né di dimensione o di rappresentanza, ma è una questione di funzione.  Una DMO è il dispositivo attraverso cui una destinazione decide di organizzarsi per competere, governare il proprio sviluppo turistico e trasformarsi da somma di operatori a sistema. E forse è proprio da qui che dovremmo ripartire: non chiedendoci quale DMO creare, ma quale destinazione vogliamo diventare.

* Senior Destination Manager

Founder FTourism